破局：打造可持续发展的城市综合开发项目——城综项目平台型盈利模式探讨

近期,北京荣邦瑞明投资管理有限责任公司城市运营事业部总经理卢望高与多个城市综合开发项目的投资企业进行了深入交流,相关从业者普遍认为地方经济恢复尚需较长的时间,同时叠加房地产市场不景气,地方财政收入吃紧等因素,普遍存在投资信心不足的问题。如何破解当前城综项目实施面临的困局,找到片区可持续发展的路径,坚定城市综合开发项目的信心,卢望高对此表示:

首先,投资企业需要“直面现实”,客观认识当前城市综合开发商业模式的困境。地方政府引入投资企业实施片区综合开发,主流的商业模式一般是由投资企业负责片区的一级开发、基础设施和公共服务设施投资建设,快速提升区域的土地价值,并通过区域内产生的土地出让收入、增量税收等新增财力及其他经营性收入,采用“封闭运作,滚动开发”的方式,平衡城综项目的前期投资成本及收益。

图1 城市综合开发项目的主流商业模式

这类项目具有较高的市场认可度,投资企业(以央企和地方国企为主)通过投资拉动了工程主业,获得投资回报,也提升了企业的施工业绩;地方政府则通过引入投资企业解决了城市开发建设环节所需要的资金和建设能力。

同时,需要看到目前大多数城综项目的收入来源高度依赖片区内的土地出让收入,因此,项目成功的关键在于片区内的经营性土地出让收入能否达到预期增长目标,能否平衡片区的前期投资成本及收益。作为房地产市场上游的土地市场,去化周期延长、土地价格疲软、土地需求不足正成为越来越普遍的现象。与此同时,项目的征地拆迁、基建配套等前期开发成本却依然逐年增加,依靠土地出让收入来平衡片区前期开发投入变得越来越难以持续,也导致了当前城市综合开发项目在实施层面普遍面临困境。

图2 不同阶段土地价格与开发成本之间的关系曲线图

其次,要解决当前城综项目面临的发展困局,投资企业需要顺应市场环境与项目需求的变化,不应局限于提供城市的硬件设施,而应通过专业运营让硬件设施发挥出更高品质的城市服务价值。

投资企业要做好城市运营等软性服务,应为居民和企业提供一个交通便利、环境优美、配套齐全、产业发达、充满活力的城市空间,并通过持续策划和开展城市整体层面的营销工作,塑造城市品牌,提高市场与公众对区域的认知价值,提升片区对人口和各类资源的吸引力。

图3 城市发展正面临从硬件建设向运营服务转变

在城市综合运营方面,以北京房山区长阳镇的开发运营为例。长阳镇地处房山、大兴、丰台三区交界处,其早期税收在房山区的12个乡镇中排名第8位。2009年,长阳镇提出了打造以奥特莱斯、户外体育、会展中心和特色旅游为核心内容的“中央休闲购物区”战略规划,经过十几年的发展,长阳镇一跃成为了房山区经济发展的领头羊。

图4 长阳镇区位及CSD核心区的首创奥特莱斯

长阳镇的变化,启示投资企业要制定符合项目实际情况的战略定位,在定位的指引下,策划一批核心项目及支撑性项目,充分利用自身优势,整合各类市场资源,有序推进各类项目实施落地,并通过各种总体性和专项性的营销活动向社会传递其核心价值,打造区域的品牌影响力,形成对人口和产业强大的吸引力。

另外,如何构建城综项目的平台型盈利模式,需要深入思考,从长阳镇的发展经验来看,其关键在于打造一个特色鲜明、竞争力强的片区。因此,投资企业想要破解当前城市综合开发项目的发展困局,核心就是要为各类所需资源的进入和发展搭建平台,同时要优化自身业务布局,强化运营能力建设,提升产业资源的整合能力,积极拓展市场化业务收入,打造平台型盈利模式。

通过调整角色定位优化城综业务布局

投资企业要实现城市整体运营的目标,必须要转变角色定位,不能仅仅是城市开发过程中某一环节的参与者,而是要作为城市合伙人或城市运营商,以城综项目作为平台,参与片区总体发展战略目标的策划,并在总体战略目标的指引下,以片区可持续发展为准绳,科学策划项目,包括不限于基础设施项目、公共服务项目、商业项目、产业项目等,并以策划的各类项目为基础,通过自主投资运营、招商引资或者合资运营等方式,整合城市发展所需的各类专业资源,并为各类专业资源的进入创造条件和提供服务。

目前,我们看到部分投资企业已经开始调整自身在城市综合开发领域的角色定位和业务布局,以中交城投为例,将自身定位为城市合伙人,把城市综合开发运营作为业务发展的重点,以投资为手段,整合集团全产业链的优势资源,推进政企合作,构建价值策划、规划设计、投资建设、产业导入、资产运营和资本运作全产业链体系,建立多方参与、多点共赢的合作格局,构建起一二三级联动的“城市综合开发3.0模式”。该模式更加注重产业的集聚和资源整合,通过为区域发展赋能,为各类产业的发展提供好平台,进行城市价值培育与价值实现。

图5.中交城投城市综合开发运营3.0模式解读

通过延伸业务链条,实现收益的闭环

投资企业需要立足现有的业务,向城市综合开发的价值链两端延伸,一方面向前端延伸,积极参与对片区的产业定位、发展战略以及规划实施等总体性的研究,从区域发展的战略层面上指导片区全周期的开发运营工作;另一方面要深入参与后端各类项目的落地,补齐城市运营相关业务环节,积极为各类资源进入提供专业服务,夯实城市生产生活服务空间营造、城市运营、城市营销等业务内容。

图6.投资企业破局路径设计

图7.中新集团打造闭环的园区开发业务

中新集团通过打造园区综合开发的全产业链生态,深入参与园区发展的各个环节,服务园区发展的同时,也获得了参与园区开发各个环节的收益,构建了综合性收益模式。

通过核心能力建设支撑业务延伸

以城市合伙人或城市运营商的角色深度参与片区开发,不仅可以获取城综项目传统的投资收益和工程利润,还可以从业务合作、产业合作、资本合作中获益,进一步丰富投资企业的市场化收益来源,这既是破解当前城综项目发展困局的必由之路,也是投资企业开辟第二增长曲线的战略选择。

另外,构建平台型盈利模式需要更多支持,当前,投资企业构建平台型业务模式,实施更高维度的综合运营面临较多挑战。

需要集团层面对城综项目业务延伸给予政策和资源的支持

项目公司是城综项目具体的操盘主体,其业务的开展需要母公司在业务范围、资源支持、合同保障等方面进行充分授权,允许其开展市场化的业务。部分项目需要在实施过程中与政府方签订补充协议来落实具体的合作内容。

需要配给相应的专业人才

城市开发运营涉及的专业门类较多,专业要求高,短期内很难打造一支专业过硬的团队。需要集团层面在人才选拔、人才培养、薪酬激励、考核机制等层面给予相对市场化的政策和支持。

需要构建系统的资源整合体系

城市综合开发运营项目必须与市场上优秀的机构和企业形成合作,优势互补,搭建资源库,形成合作联盟。投资企业需要从自身能力建设目标出发,明确哪些可以通过引入专业合作伙伴提供,哪些可以通过自建投运能力提供,哪些可以和合作伙伴合作提供,以此为基础,构建体系化的合作伙伴资源库。

卢望高表示,破解当前城市综合开发项目面临的困境,需要投资企业坚定信心,积极探索平台型盈利模式,强化资源整合能力,扩大市场化收入,构建第二增长曲线,致力于打造可持续发展和有竞争力的城市综合开发项目。