新质生产力与银行的未来 ——专访波士顿咨询公司合伙人兼副董事孙蔚

中国经济导报记者 程晖

“十四五”以来，中国经济新旧动能转化加速，新质生产力行业和企业显著扩容。中国在多个先进制造领域崛起了一批技术产品全球领先的头部企业，并带动了全产业链的繁荣。尤其今年DC大模型、《哪吒2》、宇树机器人等热点出现，让大家意识到中国不只是在制造业上有着很大的竞争优势，在人工智能、文化领域方面都有着很多亮点。未来的五年，中国的新质生产力将会迎来大发展，成为经济增长的一个主要的驱动力，而这一趋势对银行业未来的经营模式有何深远影响？银行业如何服务新质生产力，并提高风控能力？日前，记者专访了波士顿咨询公司合伙人兼副董事孙蔚。

记者：在当前经济环境下，银行业为何需要将新质生产力纳入核心战略？这一趋势对未来的经营模式有何深远影响？

孙蔚：未来5年，新质生产力的相关业务会是银行业业务最大的增量所在。从过去20年来看中国的经济有明显的阶段性特征，“十二五”期间，中国城镇化加速，大基建和房地产的业务放量，这期间，银行业通过房地产和大基建业务得到了快速的增长，“十三五”期间，很多银行都在大零售上发力，尤其是消费金融业务提升非常快；“十四五”期间，国产替代技术升级、绿色转型、数字化互联网+以及企业国际化出海等多因素逐步推动中国产业转型高质量发展，尤其在2020年开始中国芯片、半导体、消费电子、医药等行业迎来了高速发展期，新质生产力的崛起成为当前中国经济转型的核心特征之一。从“十四五”到“十五五”期间，银行业务的增量对传统的房地产和城投业务的依赖度降低，更多将资源倾斜于服务制造、科技类企业。数据显示，近两年发力科技金融的银行，其贷款增速普遍达到对公整体贷款增速的2至3倍，部分银行的科技金融增量甚至占到其整体对公贷款年增量的三分之二。这表明，新质生产力行业和企业已成为银行业务的新增长点，未来银行的经营模式将更加依赖于对新动能产业的深度理解和服务能力。

然而，这一转型并非易事。银行需要构建更精细化、专业化的经营能力体系，以适应新质生产力企业的特点。部分行业例如生物医药，企业前期有大量研发投入，在成长阶段甚至到企业上市时都仍然呈现财务指标上的亏损。这时需要银行具备很强的行业洞察力、前瞻的风险评估能力，才能在支持这些企业的同时，有效管理风险。

记者：银行在服务新质生产力方面的常见挑战有哪些？

孙蔚：银行在服务新质生产力时面临的挑战主要集中在四个方面：营销端、风控端、产品端和组织传导端。

在营销端，银行的总行和分行常常会给一线下发很多目标企业名单，但往往梳理出的机会地图不够聚焦、名单缺乏清晰的分层分类、缺乏配套的针对不同细分客群的转化策略，这会导致名单下发以后一线团队还是不清楚营销优先级、不清楚打法。

在风控端，银行的传统评估标准多依赖历史财务指标，缺乏对新技术、新业务模式的前瞻性判断。银行业是债权思维，强调抵押和担保，是底线思维，讲究的是“不要错”，而不是“不错过”，对企业本身的经营现金流的预测能力通常是偏弱的。另外，如果在构建授信评估标准时没有把行业进行赛道细分，很容易导致“一刀切”。

在产品端，部分银行在产品流程上的体验不够好，产品条款设计缺乏特色、不能精准契合特定细分行业需求，那即使这家银行的风险审批能快速通过、即使营销一线十分努力，最后也不一定就能成功转化客户。

在组织传导端，常见的困难是一线推动难。一线团队因为习惯于高收益房地产城投业务或持有存量大客户资源，往往缺乏倒逼自己主动“做小做难”的意愿，对下发的行业新客名单的攻坚拓展缺乏积极性，对流贷外交易银行产品营销加载也动力不足。这时候是需要优化整体的营销队伍，需要强有力的中场团队的赋能、支持、督导，才能使得策略有效传导落地。

记者：在服务新质生产力客群、推动科技金融落地时，银行通常会面临哪些痛点与挑战？银行有哪些优势可以更好地服务于他们？在哪些关键点上发力并提升能力？

记者：深耕新质生产力类产业的同时，银行如何构建风控能力？

孙蔚：升级风控能力是银行服务新质生产力的关键。银行需要从传统的以抵押物和历史财务指标为核心的风控思维，转向更加注重企业未来成长潜力的评估思维。这要求银行对新质生产力企业所处的行业进行深入研究，理解其技术路线、市场竞争格局和未来发展趋势。例如，对于生物医药类领域，银行需要关注药品的技术原理和疗效先进性、关注药品的适应症人群数量和诊断治疗比率、关注药品与同类型药的竞品地位、关注上市前的临床阶段、关注药品能否纳入医保等关键情况，而不能仅看财务报表。同时，银行需要建立更加量化、可执行的评估标准，减少一线业务团队和风险团队因主观判断不一致带来的信贷审批的效率低下。此外，银行还需要加强贷后管理，通过建立动态监控指标体系，及时发现并应对潜在风险。

总结来说，银行提升风控能力主要有三个方面。一是行业专业化，基于几百几千个细分的行业赛道，有定制的一些风险评估的框架标准。二是决策的敏捷化，提高审批的效率。

三是风控的数智化。即通过对数据的分析，能够预判现金流，形成对企业更精准的洞察，做到贷前、贷中、贷后预警更加智能化。

记者：日前，波士顿咨询公司发布科技金融4C落地解决方案，请您简单介绍一下？

孙蔚：很多银行，尤其是中小银行，一方面要快速实现客群结构转型、提升对新质生产力企业的服务能力，一方面自己整体的团队能力偏弱、资源也有限，如果自己从头慢慢研究和培养团队，要花较长时间。在这样的背景下，我们推出了4C科技金融落地解决方案，能全方位助力银行补充经营能力体系短板，使其在较短的时间内，实现速赢、构建信心、打造出标兵团队，通过速赢推动银行整体经营体系自上而下变革，最终加速了其整体的转型。

具体来说，4C营销策略库(Command）覆盖数百个细分行业赛道的策略，产业主题横跨大电子、大医疗、大能源、大材料、大装备、大汽车等，包括精筛的全国区域优质目标名单，以及各细分客群匹配的营销打法。在4C风控工具库(Control）里，包含新质生产力数百个细分行业客群的授信评估标准、行业专属尽调模板、贷后监管关键指标体系，而4C产品工具库（Convert）包括传统授信、贸易融资/供应链金融、支付结算、现金管理、跨境业务等领域数十个具体产品的端到端客户旅程优化举措库，以及产品对应的典型目标客户画像和营销话术。4C的组织传导服务(Conduct)，致力于成为银行公司条线总行及分行中场推动团队的“最强外挂”，提升中场对一线的策略传导效率，提供更及时和有针对性的赋能。