晶科能源刘华：迈入全球投资新阶段，用“保持敏捷”提升人才归属感

中国经济导报、中国发展网 记者崔立勇报道

晶科能源CHO刘华日前亮相首期《致胜人效时代 • 访谈录》。她表示，随着海外工厂越来越多，晶科能源已经开始探索从“全球制造”到“全球投资”的新模式。

晶科能源是我国光伏出海的“领航员”。刘华强调，光伏行业普遍采取的路径是从“全球营销”到“全球制造”，与之不同，晶科能源目前正在探索从“走出去”到“走进去”。“全球投资”意味着晶科能源与所在地的深度绑定，这来自对所在地社会经济的回馈，来自向所在地环境的深度嵌入，亦来自所在地员工的融合共荣。

“在过去全球制造的时代，我们虽然向海外运输产品、在海外建设工厂，但在一定程度上仍然是当地的‘外来者’。现在，晶科通过资本投入来支持多元化业务的发展，更加关注长期价值和可持续发展，更加关注当地利益相关方的参与。”刘华表示。

刘华表示，“走进去”的关键是找到复合人才。她分析，晶科能源的全球核心人才战略是全球化、数字化、专业化，并一以贯之。而今迈进新阶段，人才战略在具体的管理方式上也在发生变化，更强调让分散在世界各个角落的员工使用同一套管理逻辑。

刘华透露，晶科选择SAP SuccessFactors HCM作为全球人才的统一管理平台。多年的使用实践证明，SAP SuccessFactors内置的流程贴合全球化运营企业的业务实际，多语言、跨地区操作也是不在话下，可以说是“开箱即用”。而且，光伏行业往往面临较强的监管和ESG压力，SAP SuccessFactors的数据隔离和数据保护非常完善，这也是企业迈向全球化运营的必要条件。

刘华对比了“走出去”和“走进去”对人才的不同要求。在“走出去”的阶段，管理模式往往相对简单——从中国选派管理团队，符合当地的劳动法规和合规要求即可。随着晶科能源进入投资模式，企业角色逐渐向经营者转变。对管理人才来说，其能力模型的复合程度就要高了很多，需要对各利益相关方的处理应对能力以及过往经验的匹配。

如何识别和培养复合人才？这可能是大部分全球化运营企业都面临的问题，在刘华看来，答案归根结底是人才画像与能力模型的搭建。晶科能源的经验是不要凭空起高楼。“当初选型的时候，我们对这一块是下了非常多功夫的。平心而论，SAP解决方案最大的价值，我觉得其实是头部企业、跨国公司进入现代经营之后的管理理念的积累。在SAP SuccessFactors HCM，就内置了很多人才画像和能力模型指标。这些能力模型其实沉淀了全球优秀企业——包括500强企业——的最佳实践，而且在SAP的逻辑下，形成了一个完整科学的体系。所以你会发现，其实它在识别人才的时候很好用，在后期人才的发展、培养上也是一脉相承。”她说。

刘华强调，晶科构建全球员工归属感的重要方式是“保持敏捷”。她深入分析，敏捷的本质是授权。对于小公司来说，人很少，要干事的时候吼一嗓子，也许就足够敏捷了。但当一个组织拥有几万人，分布在不同的时区，真正的敏捷其实是清晰的、体系化的管理。组织的运营理念与规范，员工有渠道快速掌握，在这个范围以内的决定都被尊重，可以发挥能动性因地制宜地做决策。

刘华从CHO的角度指出，理想的状态是，一个组织里的人，都感到被尊重、被信任，他们因此而敢于承担责任、向前一步，进而基于业务的新变化，去再造流程。让原本只是清晰、体系的管理，变得更加轻便、更加符合当下实际。

给员工送生日贺卡、周年纪念礼品是实现归属感的一种方式，这些晶科能源都有。但在刘华看来，给员工充分的授权，帮助员工学会独立解决困难的问题，为员工提供足够的资源和空间来实现他的理想，这才是晶科能源定义的“职场归属感”。

“人力资源作为一种生产要素的‘可爱’之处，恰恰在于结果的不确定性。但只要沿着一个体系化的框架，我们尽量让人才释放潜能，其实这个结果往往是出乎意料的积极。”刘华认为。

刘华表示，从人力资源管理的角度上，自己更愿意在经济活动、指标的要求下面，看到怎么能够去挖掘人、团队、领导者在组织效率不断提升的过程当中能力边界的扩展：怎么能够让团队的领导力、团队管理水平、每个员工的技能水平带来不一样的变化。通过平台的使用、通过数字化、通过AI，让员工的认知带来更大的变化，让能力有更大的扩展。

“当我们谈论人效时，不应当只关注于员工当下可以贡献的价值，更应该看到企业如何帮助员工构筑未来可持续性的竞争能力。我相信这才是一个组织生生不息的源头。”刘华强调。