海亮集团何文天：数字化转型是现代企业管理思想落地的必经之路

中国经济导报、中国发展网记者崔立勇报道

海亮集团轮值总裁何文天日前在北京接受记者采访时表示，数字化转型绝不仅仅是技术问题，更是企业管理思想和现实工具的结合。数字化要按照企业生产经营和管理思想的变化而变，也必须能够灵活地适应企业不同产业和业务的形态，只有架构清晰、易于管理的数字化底座，方能满足企业的需求。海亮集团产业多元化、跨度大、布局全球化等特点决定了海亮的数字化转型的复杂度是很大的。

海亮集团创立于1989年，是一家诞生于绍兴诸暨、根植在浙江的民营企业。在过去4年连续上榜世界500强，连续二十年上榜中国企业500强。

海亮集团当前聚焦三大产业：

第一是有色材料制造。海亮集团具有35年铜加工生产历史，是全球最大的铜加工生产企业，铜管铜棒产量占全球的近20%，具有世界领先的产量和行业影响力。可以说全球每生产4台空调，就有1台空调的铜管来自海亮。

海亮集团2022年进入了铜箔产业。铜箔是动力电池的正极材料，占新能源电池10%的重量和10%的成本。2024年集团的产量有望进入行业前五，这也得益于工厂高度数字化和智能化的建设落地。

第二是教育事业。海亮集团以自办和提供托管服务为主要模式，依托近30年的办学经验与教育全产业资源优势，为公办、民办学校提供全面的综合管理服务，面向各级政府、教育机构、师生家长，已为国内20余省份的近200所学校提供综合管理服务，在校学生总数约有28万人。

第三是生态农业。生态农业企业明康汇创立12年，是一家集现代农业生产、生鲜供应链、冷链物流、智慧批零为一体的全产业链现代农贸企业。在长三角拥有近500家门店，服务客群超1000万，同时也是G20杭州峰会和第19届亚运会的生鲜主要供应商。

海亮集团的数字化转型“规格”很高，是贯穿了集团各个产业各业务领域的“全面”转型。自2021年开始，海亮集团首先建立了变革治理体系，确保在意识上、组织上、机制上为转型提供保障；在基础设施层面，采用先进技术搭建了统一的数字化底座，实现企业全面上云入湖；在应用层面，将业务和技术深度融合，对全集团通用的核心系统进行升级和重构。

为什么必须进行数字化转型？何文天解释，这是海亮集团“苦练内功”的必然选择。一方面，通过系统软件数字化升级，提升办事效率、提升用户体验、提升管理者体验。另一方面，面对存量竞争博弈的挑战，通过数字化转型，更好发现和挖掘新的商业机会，拓展业务转型空间，获得增量市场。

海亮集团2012年开始与SAP合作，何文天透露，海亮集团与SAP携手，已经实现了制造业在浙江区域和欧洲区域、整个教育产业、整个零售产业三个板块的ERP全面上线。回顾一步步走来的历程，何文天认为，企业的数字化正在发生翻天覆地的变化。

他分析，十余年前的系统建设其实是信息化的过程，单纯支持单一业务，信息部门相对独立，和其他部门缺乏联系，现在做数字化的时候，会更全面看这个问题，更具有系统性。

信息化过程只关注系统本身，不关注其他要素的关联性，例如，过去的软件缺少主数据的治理和管控。想要对集团制造业分散在多个生产基地、权限分散的100万组数据进行分析和应用，困难重重。现在，海亮集团在应用新的ERP之前，首先完成主数据治理项目——将100万组数据精简到10万组数据了，解决了一物多买、一码多物的主数据问题和跨基地之间的数据分析和统一管理问题。

海亮集团从2006年就开始布局海外，目前在全球范围内有23个生产基地，其中一半以上是在东南亚、美国、欧洲的海外基地。集团与超过130个国家或地区的近万家客户建立了长期稳定的材料采购和产品销售等业务关系。随着全球化布局越来越成为当今的战略趋势，海亮集团开始加快数字化转型在全球的落地，并将其作为全球管理的战略基座。

“各国政策、市场、文化、用户习惯等都不一样，唯一相同的就是数据和软件。”何文天说，SAP ERP系统升级在促进全球范围的数字化转型上提供了重要支撑。

如今，海亮集团已经搭建了统一的数字化底座，并推动业务共享化的集团作业、以SAP ERP为核心的产业作业、数字化运营与数字化协同办公四大场景落地，形成了从研发到销售的全链路数字化闭环，提升了全球协同与总部管控能力，加速了全球化发展与转型升级。

“海亮集团数字化转型有着明确的目标——提升效率、提升用户体验、创新商业模式。”何文天眼中的数字化转型道路，坚定而清晰。